Transformación Corporativa | Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano

Transformación Corporativa

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Transformación Corporativa

Aprende una metodología de implementación práctica y ágil para la identificación, diagnóstico y gestión de crisis empresariales.
  • FECHA DE INICIO

    15 de Febrero - 2022
    Intensidad: 

    120 horas

    INVERSIÓN

    $ 3.300.000
    Descarga el Programa 

    HORARIO

    martes y jueves de 6:00 a 9:00 p.m.y sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m.
  • “Lo único constante en la vida es el cambio” – Heráclito 

    El 90% de las empresas colombianas son PYMEs. A su vez, las PYMEs generan casi el  80% del empleo del país y tienen más de COP$527.000 millones de pesos en créditos.  Entonces, es necesario reconocer la importancia de esta fuerza productiva en la economía  del país. 

    Actualmente hay más de 3.000 empresas admitidas en la Ley 1116 de 2006 (Régimen de  Insolvencia Empresarial) con un incremento de más del 10% en el periodo comprendido  entre 2019 a 2020 en las solicitudes de trámite de proceso de insolvencia empresarial ante  la Superintendencia de Sociedades en los últimos 18 meses. Ya que el deterioro del tejido  empresarial nos afecta a todos, vemos una necesidad imperativa de llegar a los equipos  administrativos de estas empresas con una respuesta metodológica para el manejo de las  crisis empresariales. 

    Dicho esto, gran parte de los esfuerzos gubernamentales y académicos han estado  concentrados en la etapa de formalización y consolidación de nuevos negocios, dejando de  lado la importancia que tienen las empresas ya establecidas que afrontan retos estructurales  y también necesitan nuestro apoyo. La realidad es que el mayor índice de fracaso de las  empresas se identifica en momentos de grandes cambios, como la apertura de nuevos  mercados, el desarrollo de nuevos productos, el relevo generacional o la iliquidez e  insolvencia, entre otros. Estos no son estados carismáticos y siempre están acompañados de  dificultades, pero son el momento en el que las empresas pueden iniciar procesos de  transformación que aseguren su longevidad, si les mostramos cómo. 

    Reconocemos que el cambio es complejo y, en muchos casos, traumático. Nuestra hipótesis  es que si las empresas no aprenden a transformarse de manera continua están llamadas a  desaparecer y esto debilita nuestro ecosistema de negocios y pone en riesgo el desarrollo  del tejido empresarial del país. Es esencial que las organizaciones integren la disciplina del y la transformación en sus modelos de negocios pues solo así podrán adecuarse a  las nuevas y cambiantes realidades de su entorno para proyectarse al futuro. 

    La pandemia ha generado un deterioro coyuntural en las empresas en  el país; pero debemos tener en cuenta que este fenómeno solo ha exacerbado las  problemáticas subyacentes que muchas empresas colombianas y latino americanas ya  afrontaban en su cotidianidad: baja productividad, informalidad en la toma de decisiones,  desencadenamiento industrial, baja competitividad, reprocesos, falta de digitalización y  estructuras de capital insostenibles, por listar algunos ejemplos. Para asegurar la  reactivación del tejido empresarial y comenzar a proyectar empresas longevas, rentables y  responsables, es necesario darles una solución estructural a los retos mencionados con una  base metodológica e integral de administración de crisis. 

    Creemos firmemente que las crisis son oportunidades de aprender del pasado y  fortalecernos en el presente con cara al futuro. Así, pues, este es un curso para crear y  gestionar segundas oportunidades y construir el futuro que queremos. Saber adaptarnos de  manera efectiva a los eventos es la característica esencial de la longevidad empresarial. 

Objetivo:

Transferir una metodología de implementación práctica y ágil para la identificación, diagnóstico y gestión de crisis empresariales. Esta  metodología busca que, bajo el liderazgo de la empresa, los equipos puedan dar respuesta a los retos actuales y que estén preparados para los inevitables  retos futuros que todo modelo de negocio debe afrontar.

Desarrollar el Manual de Gestión de Crisis de cada uno de los participantes.

Compartir las experiencias y soluciones de otras industrias/empresas que nos permitan encontrar y construir nuevas respuestas a nuestros problemas.

 

Objetivos Especificos:

1. Identificar los factores de riesgo de una crisis y, específicamente, los factores de riesgo presentes en nuestra organización.

2. Diagnosticar correctamente las causas de la crisis, sobrepasando la mentalidad de que nuestro problema es “la plata”. Necesitamos entender cuáles son los retos de gestión que están afectando el flujo de caja de nuestra empresa.

3. Enseñar a que gestionar una crisis es más fácil cuando se hace con criterio de realidad. Para ello los siguientes aspectos son esenciales.

3.1 Integralidad: la transformación no se puede hacer parcialmente, sino desde el todo.

3.2 Alineación: todos los procesos deben estar correctamente enfocados e interconectados para cumplir con los objetivos establecidos.

3.3 Agilidad: la transformación necesita tener victorias tempranas y un  enfoque de urgencia. La ventaja de los objetivos a 30, 60 y 90 días. 

4. Aprender de las experiencias de otros. La referenciación de las soluciones a los problemas ajenos, en sus industrias y organizaciones, nos permite encontrar nuevas respuestas a los retos que afrontamos nosotros mismos. 

 

Metodología

Nuestra metodología está basada en tres pilares: 

  1. Casos de estudio – análisis de ejemplos de transformación empresarial que ilustren los diferentes conceptos esenciales de un proceso de cambio.
  2. Desarrollo de herramientas prácticas que en cada módulo se verificarán para que puedan ser implementadas en las organizaciones.
  3. Presentaciones por parte de los participantes para generar un ambiente de colaboración y creación conjunta.

 

Contenido

Módulo 1. TRANSFORMACION EMPRESARIAL (40 horas) 

1.1 Evaluación de una crisis

Mas allá de los resultados financieros de la empresa, identificamos los retos subyacentes que afronta la organización. 

OBJETIVO 

  1. Tener claro cuáles son las causas y no los síntomas de las problemáticas que afrontamos en nuestras organizaciones.
  2. Determinar cuáles de estas características fundamentales tiene la empresa que representamos y cuáles deben ser fortalecidas en el transcurso de los talleres. 

HERRAMIENTAS 

iii. Análisis de factores de longevidad 

  1. Cómo crear una organización para 100 años
  2. Modularidad
  3. Adaptabilidad
  4. Agilidad

1.2 Conocer mi mercado

Entender nuestro mercado nos permite saber dónde debemos gestionar  nuestras ventajas competitivas y cómo podemos ser incrementalmente más  efectivos en la ejecución de nuestras operaciones, tanto a nivel interno como  externo. 

OBJETIVO

  1. Reconocer nuestro entorno: quiénes son nuestros competidores, qué canales de suministro y distribuciones estamos utilizando, cómo se comporta nuestro consumidor en las nuevas condiciones en las que  estamos. 

HERRAMIENTAS 

  1. Benchmarking

iii. Estructura de estudios de mercado 

  1. Estadísticas de industria o sector

 

1.3 Iliquidez vs. Insolvencia

Los resultados financieros de una empresa reflejan la realidad de la gestión  que se viene desempañando; dicho esto, podemos hacer una revisión que nos  permita entender el patrón de comportamiento de la empresa para identificar  dónde están las causas subyacentes de las problemáticas que afrontamos. 

OBJETIVOS 

  1. Calcular los indicadores financieros más relevantes para la empresa y compararlos con los de la industria relevante.

HERRAMIENTAS 

  1. Presupuesto base cero

iii. Indicadores financieros de relevancia 

  1. Comparativos de industria o sector

 

1.4 La reorganización como herramienta de transformación

Entender la Ley 1116 de 2006 (Régimen de Insolvencia Empresarial) es de  vital importancia para una empresa en estado de insolvencia. 

OBJETIVOS  

  1. Reconocer los límites y beneficios nos permiten saber si esta es una herramienta para salvaguardar la operación de la empresa y viabilizar el pago de las deudas. 

HERRAMIENTAS 

  1. Análisis de los requisitos de la Ley 1116 de 2006.

 

1.5 Eficiencia operativa

La operación es el corazón de la empresa y aquí es donde encontramos la  muchas de las causas reales de los problemas que afrontamos; la mayoría de  las empresas no mantienen mediciones y/o estadísticas de estos procesos lo  que les da un punto ciego ante las soluciones que se deben gestionar. 

OBJETIVO 

  1. Entender el significado del gerenciamiento por procesos y visión Gerencia Proyecto en contexto de crisis.

HERRAMIENTAS 

  1. Medición de productividad

iii. Medición de reprocesos y costos

  1. Project Management Tools
  2. Cadenas de creación de valor
  3. Lean Management

 

1.6 Construcción de propuesta de valor

La propuesta de valor no es lo que hacemos, ni lo que nos hace diferentes; es  lo que nos hace únicos y en un mundo competitivo esto es lo que nos permite  fidelizar a nuestros clientes y generar un vínculo profundo y permanente con  ellos. 

OBJETIVOS 

  1. Determinar cuál es la propuesta de valor de nuestra empresa y asegurar que todo lo que hacemos está debidamente alineado con esta decisión.

HERRAMIENTAS 

  1. CANVAS
  2. Scaling Up

 

 

Módulo 2. GERENCIA DEL CAMBIO (40 horas)

2.1 Toma de decisiones efectiva

La falta de un ente responsable que tenga como objetivo no solo la estrategia  de la empresa sino la alineación con todos sus stakeholders es un problema  que debemos solucionar en la primera fase de la transformación empresarial. 

OBJETIVOS 

  1. i. Identificar los "key drivers" de la recuperación de la empresa. HERRAMIENTAS
  2. Entorno de negocio
  3. Futuro del trabajo
  4. GIG Economy
  5. Trabajo remoto
  6. Ser humano como centro de la estrategia

iii. Toma decisiones en tiempos de crisis 

  1. Nueva Estrategia
  2. Principios de Urgencia
  3. Caso de negocio: Empresa de transporte

 

2.2 Un líder para tiempos de crisis

El liderazgo en momentos de crisis requiere unas características muy  particulares; necesitamos entender cuáles son para poder saber cuáles  necesitan ser reforzadas para poder llevar a cabo una transformación efectiva  en el tiempo requerido.

OBJETIVOS 

  1. Análisis del liderazgo actual y cómo debemos acoplarlo para afrontar la realidad actual.

HERRAMIENTAS 

  1. Vivir la experiencia de escuchar y hablar del corazón: Fundamentos. ii. Encontrar el propósito tu propósito verdadero.
  2. Crear tu perfil del Alma y Visión Personal
  3. Qué me define hoy? FDAN.
  4. Qué es el liderazgo en crisis

iii. Destrezas de un líder en crisis : Autoevalución 

  1. Capacidad de dirección Decisiones ágiles
  2. Adaptabilidad
  3. Empatía
  4. Comunicación
  5. Persuasión
  6. Relaciones de confianza
  7. Trabajo en equipo
  8. Qué hace el líder en tiempos de crisis?
  9. Qué hay quehacer.
  10. Qué es lo mejor para la empresa.
  11. Definir planes de acción.
  12. Accountability/ responsabilícese de sus acciones.
  13. Comunicar los cambios.
  14. Enfocarse en las oportunidades, no en los problemas.
  15. Posicionarse como equipo.
  16. Lecciones de la humanidad que nos da la crisis.

 

2.3 El equipo 

Nada sufre más en una crisis empresarial como la cultura organizacional que  se desintegra ante los nuevos retos y, en muchos casos, ante la falta de  claridad e información. Es natural que en medio de las dificultades  comencemos a buscar culpables que inevitablemente generan resentimientos  entre colegas y polarización al interior de los equipos. 

OBJETIVOS 

  1. Identificar cómo ven nuestros colegas la situación actual, si consideran que tienen ideas para apoyar la transformación y encontrar maneras de alinear de nueva a la organización en esta nueva realidad. 

HERRAMIENTAS 

  1. Generalidades
  2. Qué es la cultura organizacional.
  3. Cuál es la relevancia de la cultura organizacional en la
  4. empresa.
  5. Vínculo entre la cultura y el clima organizacional.
  6. Qué es el cambio organizacional - Entorno VUCA.
  7. Impacto de la pandemia en la cultura organizacional  
  8. Cuáles son los desafíos y los retos hoy?
  9. Hacia una nueva cultura organizacional 
  10. Salud como fundamento 
  11. Digitalización y transformación 
  12. Nuevas formas de trabajo 
  13. Upskilling y reselling 
  14. Valores clave: confianza, colaboración
  15. El líder cercano

 iii. Ejercicio de experiencia 

 

Módulo 3. . UNA NUEVA ORGANIZACIÓN (40 horas) 

 

3.1 Una nueva historia.

La historia de nuestro pasado seguramente esté llena de retos, dificultados,  conflictos y dolores de cabeza. Para que una transformación sea efectiva,  necesitamos reunirnos bajo una nueva bandera de posibilidades y mirar el  futuro alienados a las nuevas oportunidades que esta nueva coyuntura nos  presenta. 

OBJETIVO 

  1. Contar la historia del futuro que queremos construir, reconocer los retos y decidir conjuntamente cómo los vamos a afrontar.

HERRAMIENTAS 

  1. Scaling-up

 

3.2 Digitalización

La era de la digitalización llego para acelerar cambios y generar grandes transformaciones. Necesitamos acoplarnos a esta realidad de manera ágil y utilizar las nuevas tecnologías de manera correcta para permanecer y crecer. No

necesitamos presupuestos millonarios , solo requerimos avanzar en la dirección correcta y con la estructura adecuada para transformar lo indispensable y llegar a donde queremos estar. 

OBJETIVO 

  1. Estrategias y acciones inmediatas para iniciar y consolidar una transformación digital en su mi

HERRAMIENTAS

  1. Marco estratégico de Transformación Digital

iii. Marco metodológico de Implementación 

  1. Marco tecnológico (Nuevas tecnologías y herramientas accesibles, aplicables y accionables)
  2. Modelo de madurez digital
  3. Casos representativos

3.3 Hacerlo distinto

La innovación ya se convierte en la sola manera de generar una ventaja  competitiva. Pero ya también hemos visto que lo que se necesita es un flujo  permanente de innovaciones, y que para eso requerimos la  creación de un ambiente de trabajo único 

OBJETIVO 

  1. Acciones inmediatas que se pueden tomar para dar inicio a un proceso de estimulación de la creatividad, el compartir de ideas y la exploración. 

HERRAMIENTA 

  1. Innovación dirigida a modelos de negocio.
  • Innovación dentro de procesos internos de la compañía
  1. Innovación abierta 

 

3.4 Todos necesitamos ganar

Las interacciones humanas son continuas negociaciones que  lamentablemente están llenas de conflictos y en muchos casos agresión que  las hacen inefectivas y destructivas. Debemos aprender a generar valor para  todas las personas en la mesa, de una manera sistemática y continua. 

OBJETIVO 

  1. Aprender una metodología de negociación que nos permita hablar de manera clara con nuestros proveedores, distribuidores, colegas y demás participantes de nuestro ecosistema. 

HERRAMIENTAS 

  1. Eneagrama

iii. Ejercicio de tribus 

  1. Negociación distributiva e integrativa
  2. Teoría de juegos

 

3.5 La tendencia “ESG” (Environmental, Social and Governance Policies)

La sociedad valora cada vez más a las empresas que dedican una  atención mayor a todos los stakeholders y que se muestren verdaderamente  preocupadas con sus externalidades. 

OBJETIVO 

  1. Entender los impactos del modelo de negocios en la sociedad, en el medioambiente y en las personas.

HERRAMIENTAS  

  1. Concepto e historia

iii. ESG y el nuevo capitalismo 

  1. Partes interesadas: ¿cómo gestionarlas?
  2. Impactos y consecuencias para las organizaciones
  3. Los cambios necesarios y cómo medir su rendimiento en los tres pilares

vii.Y ahora, ¿qué hago?

Miembros del equipo de la dirección y/o alta gerencia, socios, miembro de juntas directivas  de empresas medianas y/o empresas familiares. 

Maria Fernanda Copete

Profesional en Finanzas y Comercio Internacional con maestría en Finanzas  Corporativas en Colegio Estudios Superiores de Administración; sus competencias  incluyen la gestión y control de presupuesto, consolidación y análisis de reportes  financieros para la Alta Dirección, Junta Directiva, Accionistas y entes externos y  administración de contratos asegurando el cumplimiento de las políticas,  procedimientos, compromisos y lineamientos. Orientada al trabajo por metas, con  espíritu de liderazgo, y con especial capacidad en el trato con la gente, la  organización de grupos y proyectos. 

Julia Velásquez

Abogada de la Universidad de Los Andes, LL.M. (Alternative Dispute Resolution)  de Benjamin Cardozo School of Law y especializaciones en Derecho de los  Negocios Internacionales de la Universidad de Los Andes y Contratación Estatal de  la Universidad Externado de Colombia. Desde 2009 hace parte de la lista de  secretarios de Tribunales de Arbitraje del Centro de Arbitraje y Conciliación de la  Cámara de Comercio de Bogotá. Actualmente es asociada de la Firma Cuberos  Cortés Gutiérrez Abogados y su práctica se concentra en derecho comercial y  corporativo. Es profesora titular de la Facultad de Derecho de la Universidad de los  Andes en el curso de “Negociación” y en el diplomado de inglés legal de los  negocios, (“Legal English for Business”), módulo "Negotiation" y “Negotiable  Instruments”. 

Juan Camilo Gómez

Abogado de la Universidad de Los Andes, con formación en literatura y filosofía.  Cuenta con amplia experiencia en derecho corporativo, derecho contractual comercial, contractual civil e insolvencia, área en la que se ha enfocado  especialmente. Participó como Analista de Programa en el proyecto de cooperación  internacional de la venta masiva de activos por parte de la Sociedad de Activos  Especiales y actualmente es Gerente Corporativo de dicho proyecto. 

Ana Maria López

Administradora de la Universidad de Regents Business School (Londres) , tiene  títulos de MA en Estudios Diplomáticos de la Universidad de Westminster  (Londres); MSc en Finanzas Comercio & Energía de City University (Londres);  Diplomado en Negociaciones de la Universidad de los Andes (Bogotá); Diplomado  en Programación Neurolingüística de la Universidad de la Sabana (Bogotá). 

Anterior a Opes estuvo a cargo de Gerencia Administrativa de su empresa familiar  dedicada a la construcción de infraestructura energética donde lideró la  restructuración completa del modelo de negocio, con énfasis en los procesos de  facturación y cartera así mismo como VP de operaciones se logro la diversificación  a nuevos mercados y un crecimiento continuo en facturación del 30% anual  llegando a ventas promedio de USD 70 millones. 

En el 2009 recibió un reconocimiento por la JCI como uno de los Jóvenes  Sobresalientes del país. Actualmente dicta un curso de negociación en el  departamento de educación continua de la universidad de los Andes. 

Julio Sanz

Estratega, VP, Fintech, Banca, Juntas Directivas, Innovación, Ventas, CX,  Transformación Digital, Mercadeo, Conferencista, Speaker EXMA. 

Managing Partner en Telos Transition, Miembro de Globalise - The Global Interim  Management Group - para la region Andina y Caribe. 

Ejecutivo con amplia experiencia en áreas de negocio principalmente sector  financiero. Experto en mercadeo, comercial, diseño y desarrollo de nuevos  productos, transformación digital, innovación, fintech, medios de pagos  electrónico. Trayectoria de mas de 25 años en cargos de negocio. Vicepresidente de  dos bancos y una Procesadora de Pagos, ACH Colombia. Valores empresariales  hoy: Retar el statuo quo, Innovar, Co-crear, Plantear e Idear, pero sobre todo que las  cosas pase. 

Marcos Bardagi

Con maestría en Organizaciones e Innovación, fue CFO y COO para América  Latina y ha liderado varias integraciones post-merge, JVs, implementaciones de  ERP y consolidación de unidades de negocios. Especialista financiero y de  Transformación. También es auditor de compliance con certificación internacional  de DQS GmbH. 

Oscar H. Ardila

Asesor en estrategia empresarial corporativa y consultor en apalancamiento digital  para la innovación, el desarrollo de negocios y la transformación de empresas. Más  de 25 años dedicados a la dirección estratégica de tecnología informática e  innovación a nivel Latinoamérica, en compañías multinacionales americanas y  europeas como Abbott, Henkel y Merck Sharp & Dohme. Miembro de comités  ejecutivos y equipos de liderazgo regional de negocios y tecnología. Ingeniero de  sistemas, Especialista en Gerencia de Mercadeo de la Universidad del Rosario y  Maestría en Negocios Globales de la Escuela de Alta Dirección en Administración  EADA de Barcelona España. 

Jessica Antequera

Experta en Gestión Humana, con estudios superiores en Recursos Humanos y MBA,  con más de 25 años de trayectoria en el sector industrial en empresa multinacional,  con amplia experiencia multicultural en países de Latinoamérica y el Caribe. Ha  participado en áreas del fronting del negocio como una consolidada HR Business  Partner, así como en áreas de diseño de políticas y de procesos administrativos y de  gestión humana, en distintos momentos organizacionales como compra, alianza,  venta, escisión de negocios, brindándole una visión holística del mundo de lo  humano. Actualmente es Managing Partner en Telos Transition, Miembro de  Globalise - The Global Interim Management Group - para la region Andina y  Caribe.

Modalidad Dual: Clases Sincrónicas y Clases Presenciales

Inicio: 15 de febrero de 2022

Horario: martes y jueves de 6:00 a 9:00 p.m.y sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m.

Intensidad horaria: 120 horas

Inversión: $3.300.000

*Para pagos desde el exterior, se realiza en línea a través de tarjeta de crédito el equivalente es alrededor de US$917  (con tasa de cambio de 3.600 pesos colombianos)

Descuentos

La Universidad otorga un descuento del 10% sobre el valor de la matrícula a: Egresados de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Afiliados a Cafam, Colsubsidio o Compensar. 3 personas o más inscritas por una misma empresa. 

En caso de no otorgarse el descuento al momento del pago de la matrícula del diplomado, el descuento no será reembolsable ni acumulable para otros pagos a la Universidad. 

Certificación

El participante obtendrá un certificado de participación en el curso siempre y cuando se conecte y participe en el porcentaje indicado en las sesiones online y obtenga un resultado aprobado en su(s) trabajo(s) de aplicación o en el (los) reto(s), según haya sido establecido en el curso/diplomado.

Apertura: La Universidad Jorge Tadeo Lozano puede verse obligada, por causas de fuerza mayor a cambiar sus profesores o cancelar el curso. En cualquiera de los casos mencionados el participante podrá optar por la devolución de su dinero o reinvertirlo en otro curso de Educación Continua que se ofrezca en ese momento, asumiendo la diferencia si la hubiere. 
Igualmente, la apertura del mismo y la fecha de inicio del programa dependerán del mínimo número de matriculados establecido por la Universidad.

Una vez confirmada la fecha de inicio del programa no se realizarán devoluciones de dinero.

 

Reconocimiento personería jurídica: Resolución 2613 del 14 de agosto de 1959 Minjusticia.

Institución de Educación Superior sujeta a inspección y vigilancia por el Ministerio de Educación Nacional.